同时，宝洁采用多品牌战略。可以说，宝洁是多品牌战略的创始人和代言人，一直是全球拥有品牌最多的公司之一，巅峰时全球拥有 200 多个品牌，现有品牌 60 余个，其中头部品牌 20-30 个。2012 年 5 月宝洁将品客出售给家乐氏（Kellogg）后退出食品饮料领域，以及零食和宠物护理不再单独作为子部门后，宝洁重点聚焦在美妆、理容、健康、织物与家居护理、婴幼儿/女性和家庭护理五大子部门，各部门均有千秋知名品牌支撑，品牌壁垒行业顶尖。日化行业极为细分，且各品类间关联度不高，龙头顺势而为精耕细作。

宝洁在其长期发展历史中，始终将产品创新视作生命线，也正是依靠产品创新性打开不同市场。宝洁 1890年即建立美国首个企业实验室。20 世纪是宝洁研发推动的高光期，集团持续展现让行业惊叹的创新能力，也是推动集团成为全球龙头的最大助力。宝洁主要凭借技术创新开发出多款跨时代产品，头部自有品牌矩阵基本在该时期设立完成，结合不断优化的品牌和营销战略，迅速抢占市场先机。

宝洁的营销能力广受业内推崇，被誉为“宝洁式营销”，依托于“大品牌+大营销+大渠道”三方面。

宝洁的销售渠道结构主要分为“以分销商、批发商为对象的分销体系，以主要零售商/大型连锁商为对象的直供体系，以及具有特殊地位和合作模式的沃尔玛渠道”三大类型。庞大的分销体系是宝洁的主体渠道和销售来源，尤其是在高速增长、各级市场差异巨大的新兴市场，分销体系是宝洁深入当地的主要武器，分销商和批发商是宝洁的主要合作伙伴，并形成“分销商即办事处”的认识，视其为下属销售机构，宝洁对分销商坚持一体化营销改造，重视分销商培训，以及服务、展示等全方面提升分销能力。

沉寂之因

巨头的衰颓，离不开社会背景的更迭。近几年，快消品巨头在零售端正在面临几个挑战。

首先，消费者主体在变化。

Z时代的年轻人有很多标签：圈层化、懒经济、宅文化、颜值主义等等，虽然是每个标签的人群是不算大众，不能代表整体的95后和00后，但这一代消费者的底层逻辑要素其实是相通的：他们都是伴随着互联网成长起来的。

那么随着Z时代成为主流消费者，传统品牌就会面临几个困境。第一，品牌的信用与权威作用在削弱。新一代年轻人并不太追捧所谓的“权威品牌”，他们不喜欢被广告刷屏，讨厌被反复教育应该买什么品牌。这背后反映的是Z时代的普遍心态：你强随你强，反正我无敌。

第二，品牌通过内容捕捉消费者的难度变大。Z世代对营销内容的偏好，与传统品牌的内容焦点迥然不同，同时，内容更迭的速度也在变快。也许一种流行内容，只过一周就变成了“老梗”。一只广告能长期在各大电视台循环播放的时代，已经一去不复返。

第三，消费者购买渠道呈现碎片化、内容化的特征。即看即买是与Z世代相匹配的购买形式，但是传统品牌的渠道能力大多集中在线下和线上传统平台上，与年轻人的购买习惯有很大的差异。